Warum Technologie zur Führungsaufgabe geworden ist

Wenn über die Zukunft der Technologie gesprochen wird, verengt sich die Debatte erstaunlich oft auf einzelne Werkzeuge. KI hier, Automatisierung dort, Copilot überall. Das ist nachvollziehbar – und trotzdem ist es der falsche Fokus. Der Kern der nächsten Jahre liegt nicht im nächsten Tool, sondern in den Entscheidungen, die Organisationen heute treffen.

Technologie ist längst kein reines IT-Thema mehr. Und sie ist auch kein operatives Effizienzprojekt, das man nebenbei „mitlaufen“ lässt. Technologie ist zu einer strategischen Führungsaufgabe geworden – weil sie Prozesse, Verantwortung, Risiken und Wertschöpfung gleichzeitig verändert. Wer das unterschätzt, trifft Entscheidungen, die kurzfristig funktionieren und langfristig teuer werden.

Die Steuerberaterbranche zeigt das besonders deutlich. Sie ist hochreguliert, extrem datengetrieben und stark vom Fachkräftemangel betroffen. Gleichzeitig steigt der Erwartungsdruck: Mandanten wollen Tempo, Transparenz, digitale Interaktion und zunehmend KI-gestützte Leistungen. Genau hier wird sichtbar, dass Technologie keine Zusatzdisziplin mehr ist – sie entscheidet mit über Leistungsfähigkeit und Zukunftsfähigkeit.

Wer Technologie nur als Toolfrage behandelt, delegiert strategische Weichenstellungen – und merkt es meist erst, wenn die Korrekturkosten beginnen.

Technologie verändert Verantwortung – nicht nur Systeme

Frühere Digitalisierungswellen waren vergleichsweise einfach zu greifen: Papier wurde durch Software ersetzt, Abläufe wurden digital abgebildet, der Output wurde schneller. Die aktuelle Welle ist anders. KI, Datenplattformen und agentische Modelle verändern nicht nur den „Weg“, sondern auch das „Warum“ und „Wer verantwortet das“.

Sobald KI Prozesse beeinflusst oder Entscheidungen vorbereitet, reichen nachgelagerte Prüfungen nicht mehr. Fragen nach Nachvollziehbarkeit, Protokollierung, Zugriffskontrolle, Rollenmodellen, Datenschutz und berufsrechtlichen Grenzen müssen vor der Umsetzung beantwortet werden. Das gilt für Steuerberater im Zusammenspiel aus DSGVO und Berufsrecht ebenso wie für andere regulierte Branchen. Es ist kein „Compliance-Anhang“ – es ist ein Architekturprinzip.

Gleichzeitig wird vieles komplexer, ohne dass es nach außen sichtbar ist. Denn moderne Plattformen sind vernetzt: Identitäten, Berechtigungen, Datenflüsse, Automationen, Richtlinien, Aufbewahrung, Audit – alles hängt zusammen. Wer hier isoliert entscheidet, baut sich schnell eine Struktur, in der Innovation zwar angekündigt wird, aber praktisch in Reibung und Sonderlösungen steckenbleibt.

Die entscheidenden Skills liegen zwischen den Disziplinen

Ein zentrales Missverständnis in vielen Organisationen lautet: „Das ist ein IT-Projekt, unsere IT wird das schon lösen.“ Natürlich braucht es technische Kompetenz. Aber sie reicht nicht aus. Die entscheidenden Fähigkeiten liegen heute zwischen den Disziplinen. Gefragt ist eine Sicht, die Fachlichkeit, Recht, Datenschutz, IT-Architektur, Governance und Management zusammenführt.

Genau diese Kombination ist selten. Sie entsteht nicht über Nacht, nicht durch ein paar Workshops und auch nicht durch Zertifikate. Sie entsteht durch Erfahrung an Schnittstellen – und durch die Fähigkeit, Alternativen nicht nur technisch, sondern organisatorisch, wirtschaftlich und rechtlich zu bewerten.

Und hier kommt der nächste Engpass: Strategie ohne Managementkompetenz bleibt Theorie. Strategische Entscheidungen bedeuten, Prioritäten zu setzen, Risiken zu quantifizieren, Widerstände auszuhalten, „Nein“ zu sagen und manchmal auch Projekte zu stoppen, bevor sie teuer werden. In der Praxis wird es dann schnell eng – weil viele Organisationen zwar umsetzen können, aber nicht konsequent strategisch führen.

Die Folge: Unternehmen und Kanzleien biegen falsch ab – häufig nicht aus Nachlässigkeit, sondern weil niemand die Rolle hatte, das Gesamtbild zu verantworten. Und weil operative Umsetzung manchmal „erfolgreich aussieht“, obwohl die strategische Richtung nicht stimmt.

Beispiel 1: Datensilo statt Plattform – die teure Sackgasse

Ein Praxisbeispiel aus der Steuerberatung zeigt das sehr deutlich. Eine mittelständische Steuerkanzlei mit rund 150 Beschäftigten stand Mitte 2024 vor der Entscheidung, ein neues Intranet aufzubauen. Das Ziel war sinnvoll: bessere interne Kommunikation, strukturierte Informationen, moderne Zusammenarbeit.

Die gewählte Lösung war technisch sauber und kurzfristig „erfolgreich“. Gleichzeitig war sie isoliert – faktisch ein Datensilo, das nicht strategisch in eine Gesamtarchitektur eingebettet war. Themen wie Datenintegration, KI-Readiness, agentische Prozesse, belastbare Richtlinien, Identitäts- und Berechtigungsmodelle, Audit und langfristige Skalierung wurden nicht konsequent mitgedacht. Die Investition lag im unteren sechsstelligen Bereich.

Bereits kurze Zeit später zeigte sich, dass genau diese fehlenden strategischen Überlegungen zu massiven Einschränkungen führen. Die gewünschten KI-gestützten Prozesse ließen sich nur mit erheblichem Zusatzaufwand oder gar nicht abbilden. Compliance-Fragen endeten in Workarounds. Und die Lösung erwies sich zunehmend als Sackgasse, weil sich Innovation zwar „dranflanschen“ ließ, aber nicht sauber integrieren ließ.

Heute wird diese Entscheidung rückgängig gemacht. Das Intranet wird neu aufgebaut – diesmal zukunftssicher auf Basis von Microsoft 365. Hätte man frühzeitig strategisch beraten, wären erhebliche Kosten vermeidbar gewesen. Diese Beratung wäre selbstverständlich nicht kostenlos gewesen – aber im Vergleich zu den entstandenen Mehrkosten deutlich günstiger.

Beispiel 2: Tenant-Struktur ohne Berufsrecht – 6-stellige Korrekturkosten

Ein zweites Beispiel zeigt, dass die Kosten noch höher ausfallen können, wenn Recht, Datenschutz und IT getrennt gedacht werden. Eine größere Kanzlei mit etwa 500 Beschäftigten ist rechtlich in mehrere Gesellschaften gegliedert – eine Struktur, die in der Praxis häufig ist und aus guten Gründen besteht.

Die interne IT sowie externe Dienstleister haben eine Cloud-Struktur aufgebaut, ohne die berufsrechtlichen und datenschutzrechtlichen Anforderungen konsequent in die Architektur einzubeziehen. Bestimmte Nutzer und Prozesse liefen gesellschaftsübergreifend in einem Tenant zusammen. Technisch war das bequem. Berufsrechtlich war es unzulässig.

Die nachträgliche Korrektur dieser Struktur verursacht nun ebenfalls Kosten im sechsstelligen Bereich – nicht, weil die Technik an sich „unmöglich“ wäre, sondern weil sich falsche Grundannahmen tief in Identitäten, Berechtigungen, Prozessdesign, Datenflüsse und Betriebsmodelle eingeschrieben haben. Wenn man das später bereinigt, muss man nicht nur Systeme ändern, sondern Organisation, Verantwortlichkeiten sowie die zugrunde liegenden Governance- und Compliance-Mechanismen gleichzeitig

Auch hier wurde nicht leichtfertig gehandelt. Es fehlte schlicht eine Instanz, die Recht, Datenschutz, IT und Organisation in einem Bild zusammengeführt und die Entscheidung aus einer Führungs- und Governance-Perspektive bewertet hätte. Und genau diese Lücke ist derzeit in vielen Unternehmen sichtbar – nicht nur in Kanzleien.

Warum die CTO-Rolle strategisch unverzichtbar ist

Beide Beispiele haben denselben Kern: Es wurde umgesetzt, bevor das Gesamtbild stand. Nicht aus bösem Willen, sondern weil die Rolle fehlte, die das Zusammenspiel aus Fachlichkeit, Recht, Datenschutz, IT-Architektur und Management wirklich verantwortet. Genau hier wird die CTO-Rolle heute entscheidend.

Ein strategisch aufgestellter CTO ist kein klassischer IT-Leiter und kein reiner Projektverantwortlicher. Er oder sie ist Architekt, Übersetzer und Sparringspartner der Geschäftsführung. Die Aufgabe besteht darin, technologische Entscheidungen in ihren rechtlichen, organisatorischen und wirtschaftlichen Konsequenzen zu bewerten – bevor sie umgesetzt werden. Das betrifft Plattformstrategie ebenso wie Identitätsmodelle, Mandantenfähigkeit, Audit, Aufbewahrung, Betriebsmodelle und die Frage, wie KI-gestützte Prozesse später überhaupt sicher betrieben werden können.

Ja – ein CTO ist ein zusätzlicher Kostenfaktor, denn er agiert auf C-Level. Das ist die ehrliche Wahrheit. Gleichzeitig ist ein CTO in nahezu allen Fällen günstiger als eine falsche Entscheidung. Denn Fehlentscheidungen wirken lange nach: Sie erzeugen Lock-in-Effekte, blockieren Innovation, binden Ressourcen und führen später zu Korrekturen, die nicht nur teuer, sondern auch organisatorisch extrem belastend sind.

Als CTO-as-a-Service prüfen wir deshalb die fundamentalen Gegebenheiten von Anfang an. Das umfasst nicht nur Technik, sondern auch Gesellschaftsstruktur, berufsrechtliche Anforderungen, Datenschutz, Prozessdesign und Governance. Ziel ist nicht „mehr IT“, sondern eine tragfähige Richtung, in der KI-basierte Prozesse, agentische Modelle und organisationsweite Richtlinien überhaupt sinnvoll zusammenpassen.

Der richtige Rat am Anfang ist oft die günstigste Entscheidung

Die Parallele zur eigenen Profession ist offensichtlich. In der Steuer- und Rechtsberatung ist es selbstverständlich, komplexe Fragestellungen zunächst sauber zu analysieren, bevor umgesetzt wird. Niemand würde gesellschaftsrechtliche Strukturen oder steuerliche Gestaltungen ohne fundierte Beratung einfach „mal starten“ – weil die Folgekosten und Risiken aus Erfahrung bekannt sind.

Bei Technologie passiert genau das jedoch immer noch viel zu häufig. Es wird implementiert, investiert und ausgerollt, bevor die Richtung sauber steht. Die Konsequenzen zeigen sich später – dann allerdings mit spürbaren Korrekturkosten und mit einem Innovationsstau, weil Plattform, Governance und Prozesse nicht zusammenpassen.

Zukunftsfähigkeit entscheidet sich nicht an einzelnen Tools. Sie entscheidet sich an Architektur, Führung, Management und an der Fähigkeit, Fachlichkeit, Recht und IT als Einheit zu denken. Manchmal ist der richtige Rat am Anfang die günstigste Entscheidung – selbst wenn er kurzfristig nach „zusätzlichem Aufwand“ aussieht. Denn die wirklich teuren Kosten entstehen häufig erst, wenn man merkt, dass man strategisch in die falsche Richtung gelaufen ist.

CTO-as-a-Service für Steuerkanzleien